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Quinta, 22 Novembro 2012 15:49

PORQUE CRM N√ÉO D√Ā CERTO

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Gerenciar o Relacionamento com o Cliente (CRM) é essencialmente uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das suas necessidades. Para que este processo seja eficaz na Knowtec, unimos metodologias personalizadas às necessidades do cliente e tecnologias que amparam a operacionalização deste gerenciamento.

Do ponto de vista tecnol√≥gico, o CRM √© utilizado para coletar os dados dos clientes, armazen√°-los e facilitar cruzamentos desses dados. Os dados compilados e analisados tornam-se informa√ß√Ķes a serem usadas para o planejamento de a√ß√Ķes e intera√ß√Ķes, pelos v√°rios pontos de contato com o cliente.

Mas... Como implementar o CRM?

Bem, para a implementa√ß√£o de CRM em uma empresa, seguimos quatro passos, conforme a figura abaixo. Assim constru√≠mos um relacionamento com o cliente de forma transparente e duradoura. 

O primeiro passo trata da identifica√ß√£o de cada cliente. Sem a identifica√ß√£o de cada um, √© imposs√≠vel iniciarmos uma rela√ß√£o individual com aqueles que realmente valem a pena. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, a maneira de contato preferida, suas necessidades, intera√ß√Ķes realizadas com a empresa, suas reclama√ß√Ķes, atitudes tomadas. Enfim, conhecer cada cliente e sua hist√≥ria individualmente.

Apesar de ser um grande desafio, a identifica√ß√£o do cliente feita pela empresa √© fator decisivo nas iniciativas de relacionamento ‚Äúone to one‚ÄĚ.

Ap√≥s a identifica√ß√£o, vem o segundo passo que √© a diferencia√ß√£o dos clientes para sabermos com quais vale a pena desenvolvermos uma rela√ß√£o duradoura e de aprendizado. Nessa rela√ß√£o o cliente participa ativamente com sugest√Ķes, reclama√ß√Ķes e retroalimenta√ß√£o. Com isso, nossas a√ß√Ķes s√£o orientadas pelas necessidades dos clientes, e muitas vezes nos antecipamos a ela.

No mundo globalizado, a √ļnica vantagem competitiva que temos √© a real informa√ß√£o do cliente e que os concorrentes n√£o t√™m. Por meio do relacionamento, essas informa√ß√Ķes devem vir do cliente. Cada nova conversa baseia-se na anterior, construindo um longo di√°logo, independentemente da forma do contato, pessoalmente, e-mail, telefone, enfim, o cliente se lembra de tudo o que conversamos, e se ele se lembra, n√≥s tamb√©m temos de nos lembrar. E lembrar-se da conversa que tivemos com ele √© ‚Äúnunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez‚ÄĚ.

Os clientes se diferem em seu valor e suas necessidades. O objetivo da diferenciação é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMT). Dessa forma podemos desenvolver uma relação de aprendizado. Não há desenvolvimento de um programa de relacionamento com o cliente se não houver uma estratégia clara e objetiva de diferenciação.

A partir do momento que diferenciamos nossos clientes de maior valor e maior potencial, precisamos incentiv√°-los a interagir com a empresa. A intera√ß√£o √© o terceiro passo deste processo. √Č a forma de conhecer cada vez melhor os clientes. Com esses clientes, precisamos desenvolver uma rela√ß√£o onde cada vez mais personalizamos servi√ßos e produtos, para que eles vejam vantagem em continuar conosco. As duas estrat√©gias, intera√ß√£o e diferencia√ß√£o caminham juntas, pois uma depende da outra.

Por √ļltimo, temos o personalizar. A partir do conhecimento que temos das necessidades dos clientes, devemos personalizar nossos produtos e servi√ßos e fazer com que a experi√™ncia de fazer neg√≥cios com nossa empresa seja √ļnica. Quanto mais personalizamos, maior valor agregamos ao cliente. Por isso, constru√≠mos um ciclo de personaliza√ß√£o e retroalimenta√ß√£o, para que cada vez mais possamos oferecer ao cliente o que ele espera e da forma que ele espera. Essa estrat√©gia exige muita flexibilidade da empresa e treinamento das pessoas que t√™m contato com ele. Elas devem se preparar para mudar o seu comportamento de acordo com cada cliente.

Diante disso, ‚Äúo cliente espera essa personaliza√ß√£o em todos os canais de contato com a empresa‚ÄĚ. Com a execu√ß√£o dessa estrat√©gia poderemos determinar o valor do cliente e efetivar a√ß√Ķes para atra√≠-lo e ret√™-lo. Isso √© vital para a sa√ļde da empresa a longo prazo, pois n√£o depende s√≥ dos seus ativos, mas tamb√©m do relacionamento da empresa a longo prazo. Por isso as empresas est√£o organizando seus neg√≥cios a partir da vis√£o de valor e lucratividade por cliente.

Para que isso aconte√ßa, √© preciso que a empresa tenha um ciclo de retroalimenta√ß√£o que possibilite o fluxo adequado das informa√ß√Ķes e dos investimentos.

Você sabia que:
- Em cada 10 projetos de CRM, de 5 a 8 n√£o trazem os resultados esperados? (Exame)
- Menos de 15% das empresas globais acreditam ter atingido o sucesso total com suas iniciativas de gest√£o de relacionamento com o cliente? (IBM Business Consulting Services)
Por quê?
- 75% do investimento de projetos de CRM tem sido em software. (Giga Group)
- Pouco investimento é feito em processos e mudanças culturais.
- A maioria dos projetos é de altíssima complexidade e exige altos investimentos
- Os processos de CRM s√£o fluidos e muitas vezes s√£o mais culturais do que processuais, exigindo flexibilidade.
- √Č necess√°rio respeitar a cultura da empresa na implementa√ß√£o, para n√£o criar avers√Ķes.
- Existe uma grande falta de entendimento na comunicação entre processo e tecnologia.

Portanto, mais importante que os passos de implementa√ß√£o do CRM, o processo de relacionamento ‚Äúone to one‚ÄĚ passa pelo repensar das mais b√°sicas filosofias de como fazer neg√≥cios, como superar posturas dos gerentes e colaboradores e, provavelmente, como reconstruir a cultura da empresa. H√° muito mais coisas envolvidas nesse processo do que simplesmente a instala√ß√£o de ferramentas como website ou call center. ‚Äúfazer neg√≥cios como uma empresa one-to-one significa ver todo o neg√≥cio a partir da perspectiva do cliente‚ÄĚ.

Ademir Marcon
Especialista em Negócios e Inovação

Lida 5598 vezes Última modificação em Terça, 28 Maio 2013 05:34
Ivagner

Formado em Ci√™ncias Cont√°beis pela FACE-UFMG, P√≥s-graduado em Marketing e em Consultoria Empresarial, com especializa√ß√£o em Marketing de Varejo pela Youngstown University de Ohio ‚Äď FIA/SP. Mestrando em Com√©rcio Internacional.

Profissional com grande experi√™ncia em empresas como Volkswagen do Brasil, Localiza, Banco Crefisul, Grupo BMG. H√° 15 anos consultor em organiza√ß√Ķes como AssoHonda, Arezzo, Correios, Jornal Estado de Minas, Banco Pottencial, RM Sistemas e de outras 140 empresas dos mais variados portes e segmentos.

Instrutor do SEBRAE, TELEMAR, CEMIG, FIEMG, Funda√ß√£o UNIMED e Caixa Econ√īmica Federal, dentre outras.

Professor de Marketing em diversas faculdades no Brasil e convidado da Funda√ß√£o Dom Cabral, Ibmec, Funda√ß√£o Get√ļlio Vargas e da University of Tennessee at Martin (etapa Brasil).

Diretor da Criativa Marketing & Solutions.

ivagner@criativamarketing.com.br

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